网站建设

作者：Jason Cohen，WP引擎和Smart Bear Software创始人。 有一位做咨询顾问的朋友给我发邮件问到一个问题：“我被邀请加入一个创业公司做一名员工。他们给我一份薪水和一部分赠股，但是我希望能得到更多股份。我现在的积蓄有$9.5万。我也并不需要用到这笔钱，因为我现在的工作是咨询顾问，每小时能赚到$150。请问我是否应该把我的积蓄投进一个评估产值一百万的公司，并且把我的所有股票分配成两位数的？又或者我应该保留这笔钱等待下一次风险投资？” 因为你现在每小时收入有$150，所以你会想你的时间值不值得用来做这笔投资？另一个问题是，你的投资是否能得到足够的回报？ 首先，我要否定你的假设。你的时间实际上价值每小时1000美金。点击这个链接去读那篇文章，你就知道这才是你真正的价值。 一旦你明白了这点，怎样抉择就很明确了。因为$9.5万实际上并不是你的主要投资资金，你投资在这家公司的实际金额将会比它大得多。

网络科技有限公司的经营范围： 软件设计与开发、游戏开发、系统集成、网络工程、企业信息化、网站设计与开发、网页制作、电子商务、通信系统开发集成、自动化控制系统开发与集成、自动化工程、软件销售、技术支持、技术服务、技术培训 注册网络公司流程 注册网络科技公司经营范围可以以计算机、电子专业领域内的技术开发、技术服务，计算机网络工程，计算机软硬件的开发，信息科技专业领域内的技术开发、技术服务，通信系统自动化软硬件的开发，通信网络工程，通信系统设备的销售、安装、调试、维护等为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售。 上海网络科技公司注册费用主要包括工商注册登记费用、组织机构代码登记费用、税务登记费用、验资费以及注册公司代理服务费，详细费用清单可以致电上海好品企业登记代理有限公司进行咨询。 上海网络科技公司注册流程统称为公司名称查询与核准、开户验资、工商登记、组织机构代码证申请及税务登记等。 我们现在以在上海注册网络科技公司为例，为广大的投资者阐述其注册所需费用、办理流程、企业设立条件及财政扶持优惠政策如下几点： 一、上海网络科技公司名称参考 上海XX信息技术有限公司 上海XX计算机技术有限公司 上海XX软件科技有限公司 上海XX网络科技有限公司

软文发布是指通过网络平台向你的目标市场发布有价值的商业资讯。做好软文发布关键是：文章内容最好在800到1200字，软文最好由富有经验的专家撰写，如果是新闻软文，假如它们被引用，你可以快速的获取成百上千的转载效果，如百度直接搜索“绿色软文”即可见很多。目前常见的软文发布有以下几种： 一．问答软文发布：属于互动营销新型营销方式，是互动软文营销介于第三方口碑而创建的网络营销方式之一。问答软文发布方式既能与潜在消费者产生互动，又能植入商家广告，是做品牌口碑、互动营销不错的营销方式之一。问答软文发布遵守问答站点（百度，天涯等）的发问或回答规则.然后巧妙地运用绿色软文,让自己的产品口碑、服务口碑植入问答里面，达到第三方口碑传播效应。

好友曾向我展示了最新的iPhone和iPad版《极品飞车》。游戏的渲染效果令人印象深刻，是款蓄势待发的优秀游戏。但是，游戏的前端是典型的UI设计偏差案例。但界面中有大量的属性数据等内容，它在玩家没有时间做决定时提供了过多的内容。这些内容能够显著改变他们的游戏体验，但却在玩家往往感受不到变化的时候呈现。 这促使我开始思考UI设计的黄金法则。以下是我认为创造最佳体验应当使用的UI设计方法。坦诚地说，这些规则只是通用做法，并不完全适用于你的UI设计中的所有情况。 1、开始游戏所需按钮点击不超过3次。id可以在网络游戏（游戏邦注：如《雷神之锤3》）中实现这点，所以你也可以做到。玩家不希望游戏不断地向他们呈现需要他们去理解甚至会影响到游戏的数据。玩游戏是他们的首要想法。你不可在15分钟的首次游戏体验前添加长达20分钟的内容介绍，这会让玩家抓狂。 2、隐藏复杂性。“高级”标签的作用就在于此。在将玩家引入游戏玩法体验时，所有当前不相关（游戏邦注：比如任何默认且不太可能改变）的内容都需要被隐藏到其他对话框中。这种想法不是说要移除游戏的复杂性（这也算是种恰当的做法），而是不需要立即呈现这些复杂内容。当然，你可以允许玩家改变参数，但是不必要求甚至强迫他们查看能够改变哪些参数。那些想要做这件事情的人自然会找到可以帮助他们实现目标的选项，但是要记住的是，试图改变参数的玩家比例不足50%。对于50%以上的玩家，你只要呈现无需他们更改的选项和功能，因为过多的选择只会让他们备感困惑。 3、在同一个地方向玩家呈现所有信息。保持信息呈现位置的一致性。你需要引导玩家查看某个地方而且只需查看这个地方就能够获得所有游戏信息。当然，信息呈现方面有个技巧，就是对信息内容进行过滤，这样玩家就无需去注意过多来自游戏或其他玩家的信息，信息量过大可能会导致玩家丢失关键信息。但这是信息的过滤层面，留待以后作深入探讨。必须注意，如果你只是高亮显示错误或遗漏的输入内容，也算未遵守这个规则。当你在网页页面中填写表格时，它们经常采用的就是这种方法，这当然是允许的。但是，如果你要这么做，不要只使用文字颜色来暗示错误，这会给色盲用户带来不便。你需要做的是反向高亮文字内容，所以不要只将不当文字显示成红色，还要将背景显示为红色。这样，即便是色盲用户，也能够领会到输入错误。 4、过滤信息，呈现含义。能够呈现信息固然很好，但是你分享的信息越多就越好吗？从某种程度上来说，情况确实如此。但是，如果信息大量涌向用户，他们就会感到反感。“你确定要这么做？”等重复性信息会成为垃圾信息，会被用户忽视或直接点击，而垃圾信息过多会使用户忽略重要信息。设定重复性对话框的呈现冷却时间是种不错的做法，比如3次呈现某个对话框后，在预设的时间内不再呈现该对话框，可以将预设时间设定为上次对话框呈现的5分钟时间内。通过这种方法，用户就无需不断点击相同的对话框，也就不会受这些信息烦扰。 允许用户过滤某些信息类型也是个不错的做法。比如，允许用户忽略来自脚本系统的警告或信息。这需要对信息进行恰当分类，这样系统才能识别其属于哪个类别。虽然麻烦，但却是可以采纳的做法。 而且，在某个地方保存所获得信息的列表（游戏邦注：指未经过过滤的所有信息），同时确保用户知道这个地方。这样，如果他们需要这些信息，可以随时查看。 对于信息的呈现，还有点值得一提：将他们所做出改变的含义告知用户很重要，尤其是工具。如果用户在虚幻编辑器中点击“所有内容使用动态光照”按钮，那么需要告知他们此等做法会对帧率产生的影响。使用在屏幕上通过显示文本来解释每个按键作用的传统方法往往是不够的，因为内容或其他设置的不同经常导致某种控制产生的影响发生变化。如果只是2000 poly场景中的单个对象，那么设置“所有内容使用动态光照”不会产生负面影响，只有当在10000 poly世界中渲染400个对象时，负面效果才会明显。所以从根本上来说，我的观点是要对控制改变可能引发的其他改变进行内部分析，将其与可能对用户产生极大改变的其他影响方法相比较。再次强调，注意对话框和信息的呈现次数也是必要之举，因为总是会出现某些特殊事例，使得应用认为用户提出的是非意愿行为要求，因此而不断发出警告。 5、保持所有UI呈现内容一致性是关键。有些做法是显而易见的，比如应用中可以使用单选按钮或复选框，但是不可融合使用这两者，在所有对话框中，保持所使用文字类型、字体和大小的一致。但是，还有些更为精致的东西。比如，如果你需要在工具中提供路径，保持使用浏览器按钮，不要期望用户会直接输入路径。XCode便是个绝佳的反例。还有个不错的做法，使用滚动栏而不是要求用户输入数值，但可以仍支持用户使用数值输入方法。 数据输入最重要的部分之一是从一开始就避免用户输入不良或冲突性数据。应用程序中有许多代码可以处理不良数据，但是从一开始就杜绝不良数据的输入是个更好的方法。这正是使用预设下拉菜单的原因所在，因为你就可以确保程序不会获得拼写错误的单词以及不良的数据。 6、如果能够实现无需用户输入内容的话，就采用这种方法，这是第5点的扩展。预设下拉菜单标签或者在需要用户输入的地方提供默认文本，这样如果用户不愿意的话，就无需自己动手输入任何文本。所有东西都应当有默认选项。 7、可以设置通过多渠道查看相同对话框，Windows XP在这一点上做得很好，允许用户通过多种途径打开相同的控制对话框。这样做是可以接受的。应当注意，在使用这种方法时，应当保证对话框本身的一致性。无论你通过何种渠道打开对话框，它们都是完全相同的，包括外观、表现和功能。 8、控制设置于相同且唯一的地方，这是第6点的扩展。同种控制只应当存在于单个对话框中，而且不可设置外观看似相同但功能不同的控制，这会让用户在理解上遭遇困境。同样，XCode在这个方面做得很不好。 9、对话框深度不可超过3层。如果你制作的是RPG游戏的话，或许可以设置4层。对话框深度设置的底线是，不可让用户对他们所处的位置、正在做的事情以及原因感到困惑。你还需要在对话框树中呈现他们所处的位置，添加后退键固然不错，但是一个小的对话框树指示器会显得更好，可以参照Windows系统资源管理器的做法。 10、对话框切换。对话框切换时间最好在150毫秒内完成，最多只能是200毫秒。如何切换以及切换的精美程度都无关紧要，用户想要的是短暂的响应时间，尤其当他们通过UI对话框树导航的时候。华丽但漫长的切换就像是在跟用户开玩笑。用户刚开始或许会觉得设计很酷，但是一段时间后就会感到厌烦，你要做的只是让整个过程更快就可以了。 11、任何能够在视觉上影响其他内容的事物都应当即时变更。如果你不知道光照或服饰改变对角色以及其他内容的影响，那么就应当即时呈现这些内容，这样用户就能够看到他们改变设置后的效果。有时候，这一点可能无法实现，因为单项设置的改变会影响到其他内容（游戏邦注：比如在脚本值的修改中，只有修改另一个后才能使之生效）。但在可以实现这种即时呈现的内容上，你最好这么做。 12、让所有内容均可配置和保存。允许用户修改每个窗口的大小以及位置，并将其保存。设置默认选项是很简单的事情，但是确保应用程序能够保存所有用户做出的改变。记住，对话框布局能够给用户节省大量时间。 13、区别呈现信息和可变更数据。用户无法改变的信息应当以特定的方法呈现，让用户明白这些是静态信息。可变更信息应当以略微不同的字体、颜色或大小呈现，或者以某种用户可以显而易见感受到这些是可变更内容的方法呈现。这个方面跟第2点息息相关，如果用户意识到某些数据是可变更的，他们就会寻找更改的方法，开始探索你的对话框UI结构。 14、对PC开发者而言，你需要查看打开对话框时内容是否真正呈现在屏幕上。许多情况下，用户会改变他们的显示器设置，随后忽然发现他们已保存的对话框从屏幕上消失。你需要查看是否出现这种情况。我不止一次碰到这种问题。 15、最后这点可能也是最具争议性的规则：你设计的目标是为了满足数据变更流动，还是为了满足数据聚集？简单介绍下背景知识，针对数据变更流动的设计意味着你会将许多不相似的数据聚集在单个屏幕、对话框和UI版块上，按照用户需要展开的流程来排序，这样用户可以从中选择他们需要前往的步骤，比如输入名称、选择文字类型、选择游戏类型、选择服务器和进入游戏等。这些元素都是不同“类型”的数据。多数游戏会将它们分离成多个屏幕，添加许多额外的按键和信息，供用户用来修改体验，但实际上多数用户不会去使用。另一种是“相似数据”分组方法，每个屏幕都围绕特定功能设计，用户可以从中做出选择。数据流动屏幕会将用户必须选择或改变的所有具体功能放在一个屏幕中，让他们可以同时看到要求，做出选择然后继续前进。一种重在呈现选项，另一种重在简化过程使用户能够快速抵达想到的地方。 对于这个问题，我的个人看法是两种方法都是合理的。我偏向于呈现数据流动方法作为默认方式，因为多数人都会使用这种方法，尤其是首次使用应用程序的用户。等用户熟悉应用程序后，可以让他们使用另一种方法，因为他们需要更快地找到自己想要的内容。这一点与第2点紧密联系，复杂性可以存在，但不是必要因素。 以上就是UI设计的15项黄金规则，可以帮助你传达更友好的用户体验。

一转眼入职CSDN已经两年了。这两年我分管的网站产品、研发和运营方面都取得了令自己感到非常满意的成绩。记得当初来公司担负的主要使命就是改造CSDN网站平台，到现在为止，总共占据CSDN网站流量90%以上的产品除论坛以外，包括博客，下载，Passport，个人空间和搜索产品已经全部重写完毕；此外我还砍掉了几百个废弃的站点，几十个半死不活的频道；梳理了整个网站的统一风格；建立了完善的社区产品运营体系；待今年CSDN论坛重写完毕，可以说完成了一大使命了。 当然，很多人可能觉得不以为然，认为CSDN网站首页仍然很乱，频道仍然很杂，我没能改变什么，还认为我应该为密码门负责。我想说的是，CSDN的确还有流量仅占全站不到8%的部分（包括首页）仍然很乱，但这个不是我短期之内能够改变得了。至于密码门，被挂马拖库是我入职CSDN之前发生的，而我入职以后，即在当年8月果断的清理了明文，并立即启动Passport产品重写计划，随后在元旦上线新版Passport，彻底解决了这个问题，若非如此公司会面临更大的损失。如果非说我巧言令色，非要我背这个前任留下的黑锅，我也认了。不过我从不觉得这些成绩有什么可以炫耀的，擦屁股的事情从来都不耀眼，更不容易邀功。擦屁股的最高境界是让用户不知不觉当中就把屁股给擦干净了，我没能做到这一点，深感遗憾。不过说到改造团队的经验，自认为可以炫耀一下。 在之前自己创业的经历当中，我的团队管理能力就是一大弱点，经常无法调动团队积极性而陷入个人孤军奋战当中。被CSDN并购之前，收购方对我能力最担心的也是团队管理能力。两年前我接手的团队是公司公认最差的部门，人员也残缺到只有15人；两年后，我的团队是公司公认最好的部门，人员扩充到了60人，而且部门员工离职率极低，团队气氛很融洽。团队管理能力这两年得到了质的提升，回想起来，团队管理中所有能遇上的问题都遇到过了，其中的磕磕绊绊之处数不胜数，完全是在实践当中吸取教训，所以《肉饼谈管理》的专栏，第一篇就是谈改造团队的经验。去年写过一篇博客《我来CSDN的这一年》，已经详细的谈了很多这方面的经验和教训了，这篇主要想补充一些当时的想法，也给自己做做总结。 一般来说新官上任三把火，新的高管空降之后往往会大肆招人，快速推进改革。但我在入职CSDN之前就考虑过这个问题，以为宜缓不宜急，理由如下： 1、做为空降高管，在公司没有任何根基，亦没有做出任何成绩来证明自己，这个时候领导的信任和授权是有限度的。一旦初战不利，领导的信任度被透支，在公司恐怕难有立足之地，更遑论改造团队，发挥自己的才能了。 2、我早年做过很多软件咨询项目，给很多公司讲过敏捷开发、领域模型、面向对象建模和ORM。但我能够得到这些公司的信任，却并非因为讲这些时髦的内容，而是因为擅长解决各类技术上的疑难杂症，可以扮演一个救火队长的角色，对客户公司的问题基本做到手到病除。当一个公司出了大麻烦请你过去的时候，无论未来愿景有多好，其实真正需要你的只有一点，就是让你去灭火的。你不能快速灭火就没有实用价值，无论你社区名望多高都扯淡。 因此刚到CSDN的前半年，我相当沉得住气，没有招过一个新员工，而是立足于稳定现有的团队，止住继续下滑的趋势，给团队到处灭火。之所以半年都不招人有3个考虑： 1、不想让现有的团队感觉一朝天子一朝臣，担心自己在公司没有发展前途，成为弃儿，而希望给每个人平等的发展机会。不招新人可以让现有团队心理比较安全，可以安心的好好工作，不至于发生更多的动荡。 2、我认为只有好的制度才能造就好的团队，在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人，不但不会带来新的生产力，反而会造成团队更加混乱，应该先打下一个好的根基，再招人才能事半功倍。 3、对现有团队缺乏深入了解，对公司现有业务了解也不够透彻，也不清楚现有团队真正缺的是什么样的人才，在这种情况下招聘会显得非常盲目，不如对团队有了深入了解之后再有针对性的招人更有的放矢。因此尽管人事部门一再催促，我硬是压着简历不看，拖了好几个月，给当时负责招聘的人事mm带来了很大的压力。 其实我为自己当时没有一上来就盲目招人而感到庆幸。因为后来我看到过类似的案例，空降的高管在没有对业务深入了解，对团队能力没有深刻认识的情况下就从外面急吼吼招来了新的主管，结果新主管的业务能力和现有团队匹配不上、配合不好，造成了新主管和老团队的尖锐对立，团队搞得一团糟。 解决团队问题首先在于找到问题根本之所在，因此我入职后第一个月就做了一件事情：对团队进行深入的调研。从人事部门调集了每个员工的资料仔细研读；对其他部门高管做访谈，问他们对本部门员工的印象和评价；给部门员工发自己写好的调查问卷，要求每个人认真填写；和每个员工进行面谈，问他们认为公司问题在哪里；写出来我对每个员工的印象和评价。 经过一个月调研，我发现团队混乱根源在于三点： 1、业务配合没有建立合理的工作流程，工作目标既不清晰亦不明确，员工往往无所适从。 2、部门内部管理一塌糊涂，没有清晰明确的管理制度，没有合理的绩效考核，没有赏罚分明的奖惩制度，员工之间没有交流和沟通，积怨很深。 3、跨部门之间的工作配合毫无规范可言，部门之间相互推诿，随便什么业务人员都会随时给研发人员下命令，长此以往，伤害了研发团队的积极性。 简单的说就是：无业务流程，无部门管理，无规范协作。针对这三点我分别采取了相应的措施： 1、针对无业务流程的问题，我设立了产品团队，亲自兼任产品经理把所有产品都抓过来统一管理。无论部门内部还是跨部门产品研发，统一走产品设计流程，制定了规范的产品流程，强调以互联网产品设计驱动整个产品设计，UI，研发和运营流程，将目前公司所有平台级产品开发统统规范起来了。关于这一点，在《我来CSDN的这一年》有很详细的介绍，不再多说。 2、针对无部门管理的问题，进行了部门组织架构调整，减少了部门管理层级，强化了自己对团队的管理权。此外逐步建立和完善部门规范的管理制度，如：使用JIRA进行整个部门的工作任务量化管理；建立定期周会，周报和月报制度；我亲自制定了部门绩效考评内容、评分标准和奖励等级；要求团队间工作配合必须邮件书面确认抄送给我等等。关于部门管理制度的制订，以后准备另外撰文来介绍。 3、针对跨部门无规范协作的问题，反复在部门内部强调一条纪律：跨部门合作必须通过邮件得到两个部门高管确认，口头说的统统无效，拒绝合作；凡未通过我，未得到我邮件批准擅自去做的员工一律严惩。同时亲自接管所有跨部门工作配合，事无巨细都会亲自来做。这半年我很少花时间和自己的团队待在一起，反而花了大量时间和精力用来和其他各个部门的高管沟通和搞好关系。 其中特别想说说这第3点，在我看来如果跨部门协作的问题不解决，即便解决前2个问题也没用。因为产品、研发和运营部门在公司的体系中不是直接创造收入的业务部门，而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者，往往站在一个被动和弱势的位置上，很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。这样一来，部门内部无论怎样合理的计划都会被外部的力量轻易打破，让员工无所适从。 我之所以亲自接管所有跨部门协作，之所以花那么多时间和其他部门沟通，目的只有一个：充当团队的保护伞，给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间，保护团队不被外部的原因伤害到。 当时员工的工作积极性之所以不高，喜欢互相推卸责任，究其原因在于：员工的工作很被动，业务部门人员随便指派任务，随意变更需求，员工无所适从。好不容易按照业务人员的需求做好一个东西以后，业务人员又随意的否定做出来的成果，乱指挥且无计划性，挫伤了我们部门员工的积极性。再者一旦这项工作最终没有取得一个预期的结果，责任又往往被推卸到我们研发人员身上。久而久之，员工就产生了自我保护意识，凡工作尽量往后退，凡责任尽量往别处推，不求有功但求无过。 为打破员工养成的这种自我保护意识，鼓励员工更加积极主动做事情，我能够做的就是把这些责任都扛在自己身上，亲自去协调每项工作，让员工没有后顾之忧，让员工相信我可以搞定他们担心的事情，而一旦工作有成绩，我会在员工月度绩效考评当中体现出来。这也是为什么我花了那么多时间去处理和其他部门协调的原因。 通过半年的努力，渐渐赢得员工对自己的信任，这种信任是替员工解决一个又一个实际工作问题，并且坚持公平公正的给员工的工作成绩考评带来的；团队也开始变得积极主动起来了，我的团队管理制度也基本上定型了，后来只是不断的强化而已。这半年尽管我已经彻底摸清团队，对团队改造已经拿出了有针对性的措施，形成了管理制度，但团队毕竟还在起步阶段，没有什么可以拿得出手的工作业绩，所以当时连公司大老板也觉得我动作太缓慢了，要求我动作快点。 这几年，我根据自己的经验，以及亲眼看过的诸多案例，总结了一个规律：一个新的高管接手团队以后，问题将在半年之后集中爆发出来，而成绩将在一年之后得以体现。 接手一个团队的前半年，往往还处在逐渐消除前任痕迹，打上自己烙印的过程中，在这半年无论高管多能干，业绩也不可能立竿见影。如果这半年能迅速出业绩，往往不是因为你能干，而是因为你的前任给你留下了一个很厚的家底。 真正的挑战来自于半年之后，前任的余热已经全部发挥完了，你的烙印开始打在团队身上，而前任的痕迹还没有消除干净，各种矛盾就会集中爆发出来，这才是真正考验你的时刻。你能不能消化掉这个团队，和这个团队发生美妙的化学反应，全看这半年。 而到一年任期的时候，你合格不合适可以盖棺定论了。要么你已经改造了整个团队，业绩开始快速上升；要么你的团队还是一团遭，业绩没有任何起色。 我前半年以稳为主，并没有遇到什么挑战，业绩也确实乏善可陈，真正的考验都发生在半年以后，而产品改造的成绩差不多都是在一年左右的时间开始井喷的。我也见过这样的案例：高管空降过来的前半年恰逢不错的外部环境，前任留下的家底也不错，业绩开门红，上下皆喜。但是半年过后形势大变，各种矛盾集中爆发，团队动荡，骨干员工纷纷离职，业绩一落千丈。 所以我以为，前半年就出业绩对空降高管来说不是什么好事，这个业绩本来和你无关，但是这么快出业绩非常具有迷惑性，让你以为自己轻松的搞定团队了，混不知下面矛盾重重，暗流汹涌。而且就算你当时能够意识到问题，但由于有良好的业绩，任何人都会犹豫要不要动手调整。而等问题在半年以后集中爆发出来，你再想着手调整团队，已经错过了最佳时机了，就算最终能够解决问题，也需要付出巨大的代价。 在前半年已经打下了一个良好基础上，就可以大规模招聘新员工了。这个就留到下篇博客再说。总结一下到这个阶段的经验如下： 1、刚接手一个有问题的团队，不着急上来烧三把火，要先对整个团队做深入的调研，搞清楚整个团队的核心问题在哪里，团队的组成架构和运作方式，团队每个成员的特点和能力，他们之间的关系，要彻底的摸清楚这个团队过去成功的地方和失败的地方，具有的优点和存在的问题。即首先做充分的调研工作，调研工作可以从公司上至CEO，下至每个员工方面进行一对一的谈话。 2、找到核心问题以后，针对核心问题进行团队微调和解决问题，但不能做大的手术，以安抚现有的员工，调动员工积极性为主，帮助他们解决实际问题，树立他们对我的信任和依赖。这个阶段基本上在到处灭火，解决团队各种问题，目的在于取得员工的信赖，树立团队威信。